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Mura


Mura

Der Begriff Mura stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie Unausgeglichenheit, Unausgewogenheit oder fehlende Abstimmung. Zusammen mit den ebenfalls japanischen Wörtern Muda und -> Muri, die mit -> Verschwendung bzw. Überlastung übersetzt werden können, bildet Mura die „drei Mus“, die im Toyota-3M-Modell miteinander verflochten sind und sich gegenseitig beeinflussen. Muda, Mura und Muri zu vermeiden, ist die Grundlage der Lean-Philosophie, auf der unter anderem das Toyota Produktionssystem (-> TPS) aufbaut.

Prioritär: die Vermeidung von Verschwendung

Die Vermeidung von Muda ist dabei das höchste Ziel, da Verschwendung die Wertschöpfung vermindert und damit die Produktivität und letztlich die Effizienz negativ beeinflusst. Unterschieden werden dabei grundsätzlich sieben Arten von Verschwendung (-> 7 Verschwendungsarten), nämlich Wartezeiten, überflüssiger Transport, unnötige Bewegungen, Überproduktion, zu große Bestände, falsche Prozesse oder Technologien sowie die Herstellung fehlerhafter Teile. Ergänzt werden können diese klassischen Verschwendungsarten noch durch eine personelle Komponente: die Verschwendung von Kompetenzen, also die mangelnde Nutzung von Wissen, Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiter.

Muda, Mura und Muri im Wechselspiel

Verschwendung kann aber auch sowohl durch Unausgeglichenheit als auch durch Überlastung entstehen.

Sind Prozesse und Verfahren nicht aufeinander abgestimmt oder sind die Reaktionen auf Anforderungen wie Kundenwünsche unangemessen, werden die Kapazitäten in der Wertschöpfungskette nicht optimal genutzt. Hier werden Ressourcen verschwendet, beispielsweise durch eine unzureichende Fertigungssteuerung oder nicht optimierte Prozesse, durch die Wartezeiten, Über- oder Fehlbestände entstehen. Mura, die sich in einer mangelnden Prozessqualität zeigt, führt damit zu Verschwendung. Andererseits kann Muda Mura ausgleichen – so können Überbestände (Muda) etwa dafür sorgen, dass die Nachfrage an einem Produkt trotz nicht darauf abgestimmter Produktionskapazitäten (Mura) befriedigt werden kann.

Dabei kann Mura zu Muri führen – die Überlastung in Form von ständig grenzwertig hoher Auslastung von Maschinen und Anlagen sowie personeller Überbeanspruchung – und sei es auch nur an einem Glied der nicht ausbalancierten Wertschöpfungskette. Übermäßiger Verschleiß an Anlagen und Geräten sowie die psychische und körperliche Dauerbelastung von Mitarbeitern führen letztlich zu Defekten, zu Qualitätseinbußen bei den Produkten und zu unproduktiven Ausfallzeiten und sind daher der Verschwendung zuzurechnen.

Die drei Ursachen von Mura

Mura, Unausgeglichenheit bei der Produktion, aber auch bei der Erbringung einer Dienstleistung oder beim Bearbeiten eines Vorgangs, kann auf drei Ebenen entstehen: auf der Ebene des Prozesses, auf der des Personals und auf der des von der Kundschaft gewünschten Produkts bzw. Produktportfolios. Die Ursache sind:

  • nicht aufeinander abgestimmte Arbeitsmittel und Produktionsbedingungen bzw. -methoden oder bereits das Design der Produktionsanlage. Hier spielen unterschiedliche Bearbeitungszeiten an den vorhandenen Fertigungsorten und Arbeitsplätzen eine Rolle, die oft zu Wartezeiten führen. Den Produktionsfluss ins Stocken bringen können beispielsweise aber auch fehlende Pufferkapazitäten – in Form von vorgehaltenen Arbeitsmitteln oder Zeitreserven – sowie zurückzulegende Wege. Fehlende Prozessoptimierung führt so zu Mura und damit zu Muda.
  • die individuellen Arbeitsweisen der unterschiedlich kompetenten und motivierten Mitarbeiter. Dies gilt gerade bei persönlichen Dienstleistungen wie beispielsweise im medizinischen Bereich. Aber auch die schwankende Auslastung mit Leerlauf- und Routinezeiten sowie Arbeitsspitzen ist am Fließband, in der Großküche oder im medizinischen Labor Realität. Teilweise ist es mit der Vorgabe einer Takt- oder einer anderen Maßzahl möglich, die Unterschiede zu kompensieren. Dies führt aber dann unter Umständen zu psychischen und körperlichen Belastungen und letztlich zur Überlastung (Muri) der Mitarbeiter – und damit zur Verschwendung von personellen Ressourcen.
  • die sich (oft rasch) ändernden Anforderungen auf Abnehmerseite. Die Kundenorientierung eines Unternehmens manifestiert sich in der -> Lean Production, in der das -> Pull-Prinzip umgesetzt wird: Die Anforderungen der Kundschaft sind die Basis der Produktion und insbesondere der Dienstleistungen. In letzter Konsequenz resultiert daraus eine Losgröße 1, auch in Form einer individuellen Betreuung. Auf dieses Ziel hin ist die Wertschöpfungskette auszurichten. Dies kann in der Fertigung zu häufigeren Umrüstungen, bei Dienstleistungen zum Vorhalten und zum Einsatz verschiedener Werkzeuge und damit sowohl zu Wartezeiten als auch zu Arbeitsverdichtung und Belastungsspitzen bei den Mitarbeitern führen. Ein kleiner Änderungswunsch auf Kundenseite kann dann unter Umständen den gesamten Produkterstellungsprozess beeinflussen (Bullwhip-Effekt). Der Prozess wird damit unausgeglichen, der Übergang zur Verschwendung ist fließend.

So kann Mura reduziert werden

Generell gilt die Aussage, dass die Unausgeglichenheit in einem Prozess sich mit der Anzahl an Prozessschritten und Diskontinuitäten erhöht. Anders ausgedrückt: Je weniger Stufen ein Ablauf hat, desto besser können sie koordiniert werden. Aber: Je komplexer ein Produkt oder Angebot wird und je mehr Varianten verfügbar sind, desto größer ist die Gefahr der fehlenden Abstimmung zwischen den einzelnen Prozessschritten. Abgefedert werden sollte Mura dann durch eine Komplexitätsreduktion. Wenn diese nicht möglich ist, müssen Kapazitäten, Bestände und Zeiten bestmöglich miteinander kombiniert werden.

Dies ist eine Aufgabe der Prozessoptimierung. Diese beginnt bereits mit dem modularen Design von Produktvarianten, bei dem von der Kundschaft konfigurierte Produkte während des laufenden Produktionsprozesses angefertigt werden können. Andere Möglichkeiten bieten beispielsweise die Standardisierung von Vorgängen und Abläufen, die –> Nivellierung, -> Heijunka oder -> One-Piece-Flow. Ziel ist immer die Verstetigung des Prozesses, um die vorhandenen Kapazitäten optimal zu nutzen und Verschwendung insbesondere durch Stillstände, Wartezeiten und Staus zu vermeiden.

Fazit

Unternehmen und andere Organisationen, die sich am Prinzip der Lean Production ausrichten, betrachten oft in erster Linie die bestehenden Prozesse, um durch deren Optimierung die Verschwendung zu minimieren. Dieser Ansatz kann relativ schnell zu beachtlichen Erfolgen führen, da anhand von sieben bzw. acht Aspekten die Prozessqualität beurteilt und danach gezielt und kontinuierlich (-> KVP) verbessert werden kann.

Übersehen wird dabei häufig, dass sich Verschwendung indirekt auch aus unausgewogenen Produktionsprozessen sowie einer Überlastung der Produktionsfaktoren ergibt. Da sich alle drei „Mus“ – Muda, Mura und Muri – gegenseitig beeinflussen, sind sie im Zusammenhang zu sehen.

Mura, die fehlende Abstimmung der Prozesse in der Wertschöpfungskette, ist häufig der Auslöser von Überlastungen (Muri) und Ursache für Verschwendung in ihren verschiedenen Arten. Da Mura auf den drei Ebenen Prozess, Personal und Produkt wirkt, ist ihre Reduzierung zentraler Aspekt der Prozessoptimierung. Bei einer so harmonisierten Prozessfolge ist eine Prozessoptimierung weit effizienter als eine reine Vermeidung von Verschwendung in etablierten Prozessen. Mura sollte daher Muda immer vorangehen.