METHODEN

Lean Methoden

Aufwandsschätzung


Lean-Starterpaket 2022

Die Aufwandsschätzung ist im klassischen Projektmanagement ebenso weit verbreitet wie im Bereich der Software-Projekte und auch im agilen Projektmanagement etabliert. Dabei ist der Begriff „Aufwandsschätzung“ gar nicht eindeutig belegt: Verwendet wird er in drei unterschiedlichen Bedeutungen:

  1. als ein Schritt im Projektmanagement, in dem eine Prognose über den zu leistenden Aufwand zum Erreichen eines Ziels erstellt wird;
  2. als Methode, um die dazu erforderlichen Aufwände grob zu kalkulieren;
  3. als Ergebnis und Schätzwert für einen Aufwand.

Um Missverständnissen und Unsicherheiten vorzubeugen, sollte der Begriff „Aufwandsschätzung“ unter den beteiligten Parteien eindeutig definiert werden. Idealerweise wird mit ihm ausschließlich der Prozess der Prognoseerstellung bezeichnet. Die Methoden sollte man als „Schätzverfahren“ oder „Schätzmethode“ kennzeichnen, das Ergebnis eindeutig mit „Schätzwert“ oder „geschätzter Aufwand“ benennen.

Unterschiedliche Dimensionen der Aufwandsschätzung

Unterschieden werden können in der Aufwandsschätzung prinzipiell drei Dimensionen, in denen Kosten anfallen:

  1. die Dauer oder Projektlaufzeit als zeitlicher Aufwand,
  2. der personelle Aufwand, also insbesondere die Personalkosten, und
  3. der Sachaufwand. Hierunter werden anfallende Kosten für extern zu beziehende Leistungen und der Verbrauch an internen Ressourcen gerechnet. Zu Ersteren gehören etwa der Einkauf von Materialien, Geräten und Werkzeugen oder an Fremdfirmen vergebene Service-, Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten. Zu Letzteren zählen insbesondere die eigenen Finanzmittel, aber auch beispielsweise der Einsatz von Geräten oder der Verbrauch an Material und Energie.

Allerdings werden, je nach zugrunde gelegter Norm oder verwendetem Standard, diese Dimensionen nicht überall gleichermaßen berücksichtigt:

  • Die DIN 69901, „ Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“ subsumiert in ihrem Teil 5, „Begriffe“, unter dem Begriff „Aufwandsschätzung“ alle Prognosen über Kosten sowie den Bedarf an Ressourcen und Zeit für Vorgänge, Arbeitspakete oder Projekte.
  • In den USA gilt der PMBOK® Guide „Project Management Body of Knowledge“ als Standard. Er wird vom Project Management Institute (PMI®) herausgegeben, das von dem American National Standards Institute (ANSI) als „Standards Development Organization“ eingestuft wird. Aktuell ist die Version ANSI/PMI 99-001-2008. Hier werden die Prozesse „Estimate Costs“, „Estimate Activity Resources“ und „Estimate Activity Durations“, also letztlich ebenfalls Kosten, Ressourcen und Dauer, im Gegensatz zur DIN-Norm aber voneinander getrennt und separat betrachtet.
  • Die GPM, die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., definiert die Aufwandsschätzung unter dem Stichwort „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“ wiederum als „Prognostizierung der für die Durchführung eines Projekts erforderlichen Einsatzmittel … und Geldmittel“. Das Abschätzen von Zeiten zählt demgemäß nicht zur Prognose.

Sowohl die deutschen Referenzen als auch die US-amerikanische ANSI-Norm liefern also unterschiedliche, nicht direkt miteinander vergleichbare Standards zur Aufwandsschätzung.

Bedeutung der Aufwandsschätzung

Eine Aufwandsschätzung ist eine überschlägige Grobkalkulation der voraussichtlichen Kosten eines Projekts über seine Laufzeit. Versucht wird damit, zu einer möglichst realistischen Einschätzung der notwendigen Mittel zu gelangen, um den Einsatz von Personal und Ressourcen sowie den Zeitbedarf und damit die Meilensteine planen zu können. Da Projekte per Definition gemäß DIN 69901 Vorhaben sind, die insbesondere durch „die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet“ sind, ist jede Aufwandsschätzung individuell vorzunehmen und kann nur bedingt mit anderen verglichen werden.

Eine solche Aufwandsschätzung sollte immer auf Basis eines vom Projekteigner vorgelegten Anforderungskatalogs vorgenommen werden. Dieser „Project Owner“ kann intern der Initiator des Projekts sein oder ein externer Auftraggeber. Vor Beginn des Projekts dient die Aufwandsschätzung dann intern der Beurteilung, ob das Vorhaben wirtschaftlich und konkretisierbar ist, und der Budgetierung des Projekts. Nach außen dient sie als Grundlage für einen Kostenvoranschlag und ist Basis für ein Angebot an einen Auftraggeber, eventuell nach iterativem Vorgehen bei einer mehrstufigen Aufwandsschätzung bis zum Erhalt einer konkreten Kalkulation. Während der Projektlaufzeit sollte die Aufwandsschätzung immer nachgeführt und anhand der konkret(er)en Zahlen aktualisiert werden. Dies wird notwendig, da sich im Projektverlauf nicht nur Abweichungen von den zugrunde liegenden Annahmen ergeben können, sondern auch sowohl die Anforderungen als auch die Rahmenbedingungen nicht immer gleich bleiben. Im Sinne eines Controllings lassen sich so Abweichungen erkennen und Maßnahmen zur Projektsteuerung einleiten.

Vorgehensweise: top-down oder bottom-up?

Die Aufwandsschätzung kann prinzipiell top-down oder bottom-up erfolgen. Bei beiden Ansätzen spielt die Erfahrung aus früheren Projekten eine wesentliche Rolle für eine realistische Beurteilung des Aufwands. Das darin erworbene implizite Wissen erlaubt einen näherungsweisen Vergleich mit bereits abgeschlossenen Arbeiten. Aufgabe des Wissensmanagements in einem Unternehmen ist es daher, diese vorhandenen Erkenntnisse auch Dritten in Folgeprojekten zugänglich zu machen. Dazu sollte es in expliziter, ohne personelle Interaktion nutzbarer Form (als Datei, Ausdruck oder Algorithmus) zur Verfügung gestellt werden.

Beim Top-down-Ansatz ist (intern) ein bestimmtes Budget oder (vom externen Auftraggeber) ein Kostenrahmen vorgegeben, der nicht überschritten werden darf. Die prognostizierten Aufwände sind dann so daran anzupassen, dass diese Maßgabe nicht überschritten wird. Sind die Vorgaben zu eng gefasst, kann es dazu kommen, dass entweder in der Aufwandsschätzung die realen Bedingungen unzureichend abgebildet sind oder das Projekt nicht in der erforderlichen oder gewünschten Qualität durchgeführt werden kann. Sinnvoll kann eine Top-down-Abschätzung trotzdem sein. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Auftragnehmer sich dadurch gegen seine Konkurrenz durchsetzen, seine Position am Markt oder aber die Bindung eines Bestandskunden stärken kann. Aber auch dann, wenn dadurch ein Auftrag erhalten wird, der die Auslastung des Projektnehmers und damit den wirtschaftlichen Bestand des Unternehmens sichert.

Deutlich aufwendiger, dafür aber auch viel präziser ist der Bottom-up-Ansatz. Bei diesem werden die auf ausführender Seite am Projekt Beteiligten eingebunden. Sie haben für die jeweils bei ihnen anfallenden Arbeiten im Rahmen einer Detailplanung den Aufwand abzuschätzen und zu klären, mit welchen Ressourcen in welcher Zeit welches Arbeitspaket oder Teilprojekt abgeschlossen bzw. welcher Meilenstein erreicht werden kann. Bei mittleren und größeren Projekten sollte hierzu grundsätzlich auf eine Projektmanagementsoftware zurückgegriffen werden, um die komplexen Zusammenhänge abbilden und bewerten zu können. Da das Ergebnis der Aufwandsschätzung als Prognose auch beim Bottom-up-Ansatz immer entsprechende Unsicherheiten und eingeplante Reserven wie beispielsweise Zeitpuffer enthält, sollte für den resultierenden Aufwand nicht nur der wahrscheinlichste Wert, sondern auch obere und untere Grenzen angegeben werden (best/most likely/worst case).

Methoden – ein kurzer Überblick

Das Verfahren zur Aufwandsschätzung soll bereits frühzeitig, also vor dem eigentlichen Projektstart, möglichst konkret die Aufwände im Detail eindeutig und objektiv abbilden und so bei allen Projektbeteiligten Transparenz schaffen. Dabei sollte es einerseits ein bestimmtes, wiederkehrendes Grundmuster aufweisen, also stabil sein, und gleichzeitig flexibel an die jeweiligen Gegebenheiten in einem neuen Projekt angepasst werden können. Um die Schätzung nicht zu verkomplizieren, ist dabei auf Benutzerfreundlichkeit, also einfache Anwendung zu achten.

Die DIN 69901 führt in ihrem Teil 3, „Methoden“, mehrere klassische Methoden als Schätzverfahren auf. Dazu gehören, ohne im Einzelnen darauf und auf weitere Standardverfahren explizit eingehen zu wollen:

  • die Expertenschätzung bzw. -befragung;
  • die als anonyme Expertenbefragung;
  • die Dreipunkt-Methode, auch Drei-Zeiten-Schätzung oder hode genannt (best/most likely/worst case);
  • die Schätzklausur, bei der in einem Raum von Experten ausgehend vom Gesamtprojekt einzelne Arbeitspakete oder Teilprojekte bewertet und die Schätzergebnisse anschließend zusammengeführt werden;
  • der Projektvergleich – hier sollte zwischen der Analogiemethode als Vergleich mit ähnlichen abgeschlossenen Projekten und der Relationsmethode, die zusätzlich auch unternehmensspezifische Faktoren bewertet, unterschieden werden.

Der Einsatz einer konkreten Schätzmethode ist vom Projekt und von der Projektphase abhängig. Aufwendigere Verfahren wie Schätzklausuren oder die Delphi-Methode sollten dabei größeren Projekten vorbehalten sein.

Soll ein Projekt in seinem Verlauf iterativ an die eventuell unklar formulierten oder sich ändernden Anforderungen, an die „User Story“, des Project Owners oder des Auftraggebers angepasst werden, kommen kundenorientierte Ansätze wie Lean, Kanban, Scrum oder Design Thinking infrage. Auch bei der Aufwandsschätzung werden dann agile Methoden eingesetzt. Da die Einflussgrößen bei einem agilen Projektmanagement zu komplex sind, um im Voraus einigermaßen konkret als verlässliche Schätzung in Zahlen abgebildet werden zu können, werden (relative) Schätzungen – wenn sie denn durchgeführt und nicht als „Wombat“ (= Waste of money, buget and time) abgetan werden – in Form eines Vergleichs durchgeführt. Das Ergebnis der Schätzung wird ausdrücklich nicht als Verpflichtung verstanden – im Gegensatz beispielsweise zu Sprint-Zielen bei Scrum. Dennoch haben sich zwei Schätzmethoden etabliert, die „T-Shirt-Methode“ und das „Planing Poker“. Bei beiden Methoden wird das gesamte Projektteam beteiligt.

  • Bei der T-Shirt-Methode werden unscharfe Werte und qualitative Aussagen durch Rangskalierung auf einer Ordinalskala operationalisiert. Genutzt wird dazu die Angabe der T-Shirt-Kleidergröße in den Abstufungen XS, S, M, L, XL und XXL. Jedem Rang wird dann eine bestimmte Menge an „Storypoints“ zugewiesen als subjektive, nicht-lineare Bewertung des Schwierigkeitsgrads in Punkten. Gedanklich nachvollziehen lässt sich der Ansatz von „(ganz) leicht realisierbar“ über „machbar“ und „schwierig“ bis hin zu „kaum möglich“. Eine typische Zuordnung erfolgt anhand der Fibonacci-Reihe. Bei dieser ergibt die Summe der beiden Vorläufer jeweils den Wert der folgenden Zahl. Bei der T-Shirt-Methode ergibt sich so die Zahlenreihe 1, 2 (durch Verdoppelung: 1 + 1), 3 (= 1 + 2), 5 (= 2 + 3), 8 (= 3 + 5), 13 (= 5 + 8). Je höher der resultierende Zahlenwert, desto größer der Aufwand.
  • Beim Planing Poker erhält jedes Teammitglied einen Satz Karten mit bestimmten Story Points. Der Product Owner stellt eine Anforderung (User Story) vor, die dann diskutiert wird. Zur Bewertung legt jeder Schätzer die Karte mit den aus seiner Sicht passenden Story Points zugedeckt vor sich auf den Tisch. Sind alle Karten abgelegt, werden sie aufgedeckt. Bestehen Differenzen in der Einschätzung, wird weiter diskutiert und der Vorgang wird wiederholt, bis Konsens hergestellt ist. Dieses Verfahren wird für alle Anforderungen durchgeführt.

Fazit

Die Aufwandsschätzung ist eine gängige Praxis im Projektmanagement. Sie dient dazu, um für ein geplantes Vorhaben den wahrscheinlich nötigen Einsatz an Zeit, Personal und Ressourcen zu konkretisieren und idealerweise möglichst genau zu kalkulieren. Durchgeführt werden kann sie top-down, wenn ein bestimmter Rahmen vorgegeben wurde, oder – präziser, aber aufwendiger – bottom-up, wenn die Bewertung einzelner Arbeitspakete zusammengeführt wird. Auf der Basis dieser Grobkalkulation können die Rentabilität und die Machbarkeit von Projekten beurteilt und Angebote erstellt werden.

Im Verlauf des Projekts sollte die Aufwandsschätzung immer wieder überprüft und aktualisiert werden. So kann sie als Instrument verwendet werden, um die Projektsteuerung zu vereinfachen.

Neben mehreren klassischen Methoden setzen sich bei agiler Projektsteuerung auch agile Schätzmethoden durch. Die bekanntesten sind die T-Shirt-Methode und das Planing Poker. Beide operationalisieren unscharfe Angaben und subjektive Einschätzungen durch Zuweisung von Zahlenwerten. Relationen werden so zahlenmäßig erfass- und vergleichbar, Aufwände abschätzbar.

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